Die Kündigung nach drei Monaten ist nicht das Problem. Sie ist das Symptom.

Wenn ein neuer Mitarbeiter nach drei Monaten kündigt, ist das nicht das Problem. Es ist das Symptom – die Folge dessen, was vorher falsch gelaufen ist.

Die Zahlen dazu sind ernüchternd. Nur zwölf Prozent der Angestellten sind mit ihrer Einarbeitung zufrieden – fast neun von zehn sagen: Mein Onboarding war nicht gut. Nach einer Studie von Softgarden kündigen achtzehn Prozent der neuen Mitarbeiter in den ersten hundert Tagen wieder. Und jeder dieser Fluktuationsfälle kostet: Studien beziffern ihn auf rund 43.000 Euro, durch die gestiegenen Gehälter heute eher 50.000 bis 60.000 Euro. Suchkosten, Eintrittskosten, verlorenes Know-how – und ein Mitarbeiter, der keine Leistung mehr erbringt, während Du von vorn suchst.

Im Tausend-Mann-Konzern ist das ärgerlich, aber verkraftbar. Wenn Du fünf Mitarbeiter hast und einer geht, fehlen Dir schlagartig zwanzig Prozent der Belegschaft. Du bist wieder der operative Flaschenhals, hängst wieder im Recruiting fest – Du arbeitest wieder im Unternehmen statt am Unternehmen.

Der Denkfehler dahinter: Die meisten behandeln Onboarding als Nebensache, die irgendwie parallel zum Tagesgeschäft passiert. Schreibtisch, Kaffee, „schau Dich mal um". Aber Onboarding ist ein Prozess – Menschen, Prozesse, Produkte, das Betriebssystem Deines Unternehmens. Und wenn dieser Prozess nicht existiert, blockiert das alles, was danach kommt. In jedem Konzern ist ein Onboarding-Prozess Standard, weil es ohne gar nicht geht. In kleinen und mittleren Unternehmen ist er ein Fremdwort. Dabei ist er kein Hexenwerk: Checklisten bauen, besser sein als gestern.

Der teuerste Mitarbeiter ist nicht der, den Du suchst. Es ist der, den Du gefunden und durch schlechte Einarbeitung wieder verloren hast.